تماس با ما

مسائل امروز سازمانها با راه حلهاي ديروز حل شدني نيست و پيش بيني آينده مشکلات آتي را حل نمي کند بلکه بايد براي پيش سازي آينده اقدام کرد. امروز شرايطمحيطي و قواعدبازي به حدي بي رحم ، پيچيده ، پويا و نامطمئن گرديده که سازمانها ديگرنمي توانند با تغييرات سطحي و ظاهري در ساختارها، روشها، سيستم ها و غيره حيات بلندمدت خود را تضمين کنند. لذا سازمانهاي امروزي بايد چنين نگرشي در اذهان مديران و کارکنان خود به وجود آورند که "آينده اي وجود ندارد، بلکه بايد آن را خلق کرد و فقطسازگاري با تغيير کافي نيست ، بلکه بايد آن را دوست داشت ".

 امروزه سازمانها نمي توانندبا دل بستن به توان بالاي توليدي و اجراي چندطرح خلاقانه بر رقباي کوچک ، منعطف ،نوآور، فرصت گرا و کم هزينه فايق آيند. آنها بايد شرايطي را فراهم کنند تا استعداد خلاقيت کارکنان بارور شده و همه آنان روحيه کارآفريني پيدا کرده و بتوانند به راحتي ، مستمر وبه طور فردي يا گروهي فعاليتهاي نوآورانه خود را به اجرا درآورند .

در اين مقاله ضمن اشاره به مفهوم خلاقيت و نوآوري کوشش مي شود به نحوه شکل گيري ايده هاي جديد، فرايندهاي خلاقيت و نوآوري ، ويژگيهاي فرايند نوآوري ،انواع نوآوري ، مدلهاي نوآوري سازماني و محيط مساعد براي نوآوري در سازمان پرداخته شود .

مفهوم خلاقيت و نوآوري

در برخي نوشته ها و تحقيقات مديريتي ، مفاهيم و خلاقيت و نوآوري را مترادف به کار برده اند، اما اين دو مفهوم داراي تفاوت جزيي و درعين حال مهم هستند که به تعريف هرکدام و توضيح تمايز آنها مي پردازيم .

خلاقيت عبارتست از به کارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يک فکر و انديشه نو ونوآوري عبارتست از عملي و کاربردي ساختن افکار و انديشه هاي نو ناشي ازخلاقيت .

به عبارت ديگر درخلاقيت اطلاعات جديد به دست مي آيد و در نوآوري آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون در بازار عرضه مي شود.

نويسندگان و محققان سازمان و مديريت باتوجه به مکاتب فکري ، ديدگاه نظري وبينشي که دارند اهميت و اولويت متفاوتي نسبت به اين دو مفهوم قائلند .

مثلاروانشناسان به "خلاقيت " که بيشتر يک مفهوم فردي است اهميت بيشتري مي دهند و آن را عام و شامل نوآوري نيز مي دانند و برعکس جامعه شناسان و محققان صنعتي براي "نوآوري " که بيشتر يک مفهوم گروهي و اجتماعي است اهميت بيشتري قائل شده و آن را عام و خلاقيت را يکي از مراحل نوآوري تلقي مي کنند.

براي مثال يکي ازنويسندگان اشاره مي کند که خلاقيت به ايجاد ايده هاي جديد توجه دارد، درصورتي که نوآوري به کاربرد آن مي پردازد. پس خلاقيت نقطه آغاز هر نوآوري است و نوآوري تلاش براي تبديل ايده خلاق به محصولات يا فرايندهايي است که نهايتا موجب بهبود خدمات به مشتري ، کاهش هزينه و يا ايجاد درآمدهاي جديد براي سازمان مي گردد. وي نتيجه مي گيرد که :

بهره برداري + اختراع + تصور = نوآوري

"تصور " به ايده اي اشاره دارد که ممکن است باتوجه به يک چارچوب مرجع "مثلافرد، قسمت ، سازمان يا مجموعه دانش موجود" جديد باشد. و "اختراع " به هر نوع ايده جديدي که به واقعيت تبديل شده اشاره دارد و واژه "بهره برداري " حداکثر استفاده از يک اختراع را نشان مي دهد و بنابراين "تصور"، "اختراع " و "بهره برداري " همه از اجزاءنوآوري هستند.

 نحوه شکل گيري انديشه هاي جديد

مغز انسان از دو نيمکره چپ و راست تشکيل شده است که هرکدام مهارتها وفعاليتهاي فکري خاصي را برعهده دارند. جدول شماره "1" برخي از مهارتهاي تفکيک شده در هر نيمکره مغز انسان را نشان مي دهد.

جدول "1" مهارتهاي تفکيک شده در هر نيمکره مغز انسان

نيمکره سمت چپ - عملگرا نيمکره راست مغز - جادويي

پيش بيني و آمادگي " آماده براي آينده "

تحول پذير / سازش با تغييرات

پيش بيني حوادث / پيش بيني و انتظار

هدف گرا / تمرکز روي نتايج منطقي

تحليل گر تصور / خلق آينده

تحول ساز / تغيير ساز

طراحي / ايجاد

تصور گرايي / تمرکز روي روياها

شهودي

سازنده

همان طور که در جدول مشاهده مي شود اطلاعات در مغز انسان به دو شيوه متفاوت گردآوري و پردازش مي شود، نيمکره چپ که به مغزقضاوت کننده مشهور است ، تجزيه وتحليل ، مقايسه و سپس انتخاب مي کند و نيمکره راست يا مغزخلاق ، مطالب را تجسم ، پيش بيني و ايده ايجادمي کند.

 کوششهاي مربوط به مغز قضاوت کننده و مغز خلاق در اين مورد که هر دو احتياج به تجزيه وتحليل و سنتز دارند همانندند، ولي نتايج نهايي مغزخلاق به جاي يک قضاوت ، يک ايده است و همچنين درحالي که قضاوت محدود به حقايق موجود است ولي تصور مي تواند به سوي مجهولات سيرکند تا آن جا که از دو با دو چيزي بيش از چهار بسازد.

بنابراين لازمه خلق ايده هاي جديد اين است که آن را در تخيل و تصور ايجاد کرد و انجام داد اگر رويا و تصور بهبود يابد انجام آن بهبود خواهديافت .

 پس نيمکره راست مغز نقش اساسي در خلق ايده هاي جديد دارد به طوري که مي توان گفت انديشه هاي خلاق و نو تابعي از قدرت تصور خلاق انسان است .فرهنگ ما، هنوز به توانائيهاي مغز راست آنگونه که بايد و شايد نپرداخته و از آن بهره برداري نکرده است . از اين رو لازم است که اين بخش از مغز بخصوص در عرصه هاي مديريت ، تعليم و تربيت و روان درماني بيشتر تقويت و فعال شود .

با اين وصف ، منظور اين نيست که نيمکره راست و چپ مغز در تضاد با يکديگر و متعارضند، بلکه اين دو نيمکره مکمل و يک کل تجزيه ناپذيرند.هدف ، برقراري ارتباط بين اين دو بخش و درنتيجه ايجاد زمينه لازم براي همبستگي سودمند و همکاري بهتر آنهاست تا هر دو بتوانند قابليتها وتوانائيهاي خويش را درهم آميزند.

 لازم به ذکر است که صاحبان افکار و انديشه هاي بزرگ از هر دو سوي مغزشان بهره گرفته اند و اگر مشاهده مي شودبيشتر افراد فقط از کارايي يک طرف مغز خود استفاده مي کنند به دليل نارسايي و ناتواني عضوي طرف ديگر نيست بلکه به اين علت است که طرف ديگر مغز بدون تمرين و استفاده باقي مانده و به اندازه کافي مجال و فرصت تکامل و پيشرفت ، همانند طرف يگر به آن داده نشده است .

فرايند خلاقيت

توجه دقيق به فرايند خلاقيت ، به خوبي نشان مي دهد که سازمانهاي نوآور براي مسائلي ازقبيل وقت آزاد، دسترسي به اطلاعات ، آزادي عمل ،سيستم پيشنهادهاي موثر و سريع ، تشويق و ريسک پذيري و نوآوري و غيره اهميت فوق العاده اي قائل هستند. شکل شماره  بيانگر مراحل مختلف فرايند خلاقيت است .

شکل فرايند خلاقيت

1 - جذب : اولين مرحله ، جذب يا فريفته شدن نسبت به يک موضوع است که اغلب احتياج به اطلاعات جديد دارد .

2 - الهام : اين مرحله بسيار سريع اتفاق مي افتد و تعريف و مشاهده آن بسيار مشکل است . به عبارت ديگر قبل از وقوع ، از آن هيچ آگاهي نداريم . بعضي اوقات مواد اوليه آن "مرحله اول " با ايده يا راه حل همراه مي شود.

 3 - آزمايش : در اين مرحله ايده بوجود آمده آزمايش مي شود تا اينکه معلوم شود مفيد و مولد هست يا خير .

4 - پالايش : در اين مرحله ايده به منظور کاربردي کردن و مصرف آن ، اصلاح مي شود، مراحل سوم و چهارم به زمان زيادي احتياج دارد تا جايي که اديسون مي گويد استعداد يا الهام يک درصد کار است و 99% آن سخت کوشي است .

5 - ارائه عرضه : مرحله آخر فرايند خلاقيت ، مرحله اي است که اگر اتفاق نيفتد اکثر خلاقيتها خنثي مي شود. اين مرحله ابتدا بايد در درون سازمان اتفاق افتد به معني که ابتدا افراد صاحب اختيار ايده را بخرند يا قبول کنند و بعداز تعهد به آن ، به مشتريان خارج از سازمان ارائه کنند .

سازمانهاي نوآور به خوبي مي دانند که براي مرحله جذب "در فرايند خلاقيت " فرد خلاق احتياج زيادي به وقت آزاد، آزادي عمل و اجازه سرکشي به قسمتهاي خارج از حيطه کاري خود دارد و براي مرحله الهام احتياج دارد که کنترل دقيق و سخت گيري درميان نباشد.

 در مرحله آزمايش ، مديريت ارشدبا دراختيار گذاشتن امکانات ، تجهيزات و تسهيلات به افراد خلاق کمک مي کند تا راحت تر و سريع تر به نتيجه مطلوب برسند. در مرحله پالايش و ارائه با پذيرش ، پاسخ سريع و تشويق طرحهاي نيمه کاره و برنامه ريزي نشده ، باعث افزايش انگيزه و روحيه ريسک پذيري افراد مي شوند. به طورکلي تجربه نوآوري مديريت ارشد سازمان و شناخت آن از فرايند خلاقيت يکي از عوامل مهم موفقيت سازماني به شمار مي رود.

فرايند نوآوري در سازمان

معمولا در سازمان نوآوري به صورت اقدامات متوالي يا از مجراي مراحل پياپي صورت مي گيرد. مراحل لازم براي نوآوري موفقيت آميز در شکل شماره "2" آمده است . براي اينکه فرايند نوآوري به صورت موفقيت آميز به اجرا درآيد، مديران بايد نسبت به اين امر اطمينان حاصل کنند که مراحل موردنظر به ترتيب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرايند يکي از مراحل اجرا نشود يا يکي از ارکان وجود نداشته باشد، فرايند نوآوري با شکست روبروخواهدشد .

شکل "2" فرايند يک نوآوري موفقيت آميز

1 - نياز: نياز براي تغيير و نوآوري زماني به وجود مي آيد که مديران نسبت به عملکرد جاري سازمان ناراضي باشند وجود چنين مسئله اي باعث مي شودکه مديران درپي روشهاي جديد برآيند و در اين ميان از وجود روشهاي تازه آگاه گردند .

2 - نظر يا ايده : نظر يا ايده ارائه راه جديدي براي انجام دادن کارهاست . اين نظر يا ايده مي تواند به صورت الگو، طرح يا برنامه اي باشد که يک سازمان بايد آن را به اجرا درآورد يا امکان دارد به صورت دستگاهي جديد، محصولي تازه يا روش جديد براي نظارت بر امور يا شيوه مديريت بر سازمان باشد.يک ايده يا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود يا از خارج به داخل سازمان رسوخ کند. معمولا نظر يا ايده بيش از اينکه موردقبول سازمان قرارگيرد بايد با نوع نياز موردنظر مقايسه شود يعني بتواند آن را ارضا کند .

3 - پذيرفتن : پذيرفتن به مرحله اي گفته مي شود که مديران يا تصميم گيرندگان درصدد برآيند نظر يا ايده پيشنهادي را به اجرا درآورند . براي اينکه يک تغييري در سازمان ايجاد شود مديران و کارکنان بايد آن را تاييد و از پديده جديد حمايت کنند .

4 - اجرا: مرحله اجرا زماني است که اعضاي سازمان به يک ايده ، روش يا رفتار جديد جامه عمل مي پوشانند. در اين مرحله احتمالا شرکت بايد مواد،وسايل يا ماشين آلات لازم را خريداري کند و کارکنان دوره هاي آموزشي جديد را طي کنند تا بتوانند ايده يا نظر جديد را به اجرا درآورند. مرحله اجرااهميت بسيار زيادي دارد زيرا بدون آن مراحل پيشين بيهوده است .

5 - منابع : براي ايجاد نوآوري ، منابع انساني لازم است و بايد فعاليتهايي صورت گيرد. نوآوري به خودي خود صورت نمي گيرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است ، هم براي ارائه ايده جديد و هم براي جامه عمل پوشانيدن به آن . کارکنان و اعضاي سازمان در راستاي تامين اين دو نياز بايد انرژي لازم را به مصرف برسانند يا آن را تامين کنند .

اکثر طرحهاي نو به چيزي بيش از بودجه تخصيص يافته نياز دارند و از اين بابت بايد درصدد تامين منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل شماره "2" گفتني است که نياز و ايده هاي جديد به صورت همزمان در نخستين مرحله شروع نوآوري قرار گرفته اند. اين بدان معناست که هريک از آنها ممکن است در مرحله شروع نوآوري قرار گيرند. براي مثال بسياري از شرکتها، سيستم کامپيوتري ديجيتال را پذيرفته اندزيرا چنين به نظر مي رسد که بتوان بدين وسيله کارايي را افزايش داد. ازسوي ديگر کشف واکسن آبله براي اين بود که يک نياز بسيار شديد تامين گردد.

ويژگيهاي فرايند نوآوري

فرايند نوآوري داراي ويژگيهاي زير است :

فرايند نوآوري با عدم اطمينان "ترديد" همراه است : منبع نوآوري يا ايجاد فرصت براي نوآوري غيرقابل پيش بيني است . نتايج نوآوري را به سختي مي توان با تجربيات قبلي سنجيد و به عبارتي پيش بيني مشخص از نتايج به عمل آورد . بنابراين تکيه بر برنامه ريزي زمانبندي شده در همه موارد جواب نمي دهد . معمولا مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقيتهاي حاصل از اجراي پروژه را بين 7 تا 15 سال و فاصله بين ابداع و توليد تجاري را بين 3 تا25سال ذکر مي کنند .

فرايند نوآوري مبتني بر دانش افزايي و يادگيري است : فرايند نوآوري موجب تقويت دانش جديد مي شود و متکي بر هوش و خلاقيت فردي ويادگيري متقابل است و به دليل سرعت تجربيات جديد حاصل از فرايند نوآوري ، پيوند و ارتباط سريع و تنگاتنگ تمام افراد درگير در امر نوآوري در هرنقطه از فرايند آن ، ضروري است .

فرايند نوآوري در تقابل با برخي از کارهاست : نوآوري اغلب مستلزم حذف برخي فعاليتها در سازمان است و به نوعي در تقابل با آنها قرار مي گيرد.براي مثال پيگيري و اجراي طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت "هوندا" منابع و وقت طرح توسعه موتورهاي خنک کننده آبي را به خوداختصاص داد .

فرايند نوآوري از مرز بخشهاي مختلف درون سازماني و برون سازماني فراتر مي رود: فرايند نوآوري مستلزم تبادل اطلاعات در بخشهاي مختلف سازمان و خارج از آن است و نيز واحدهاي مختلفي درگير فرايند نوآوري مي شود. منبع بسياري از ايده ها نيز فراتر از بخشهاي مختلف سازماني و ناشي از تبادل اطلاعات بين رشته هاي مختلف است .

انواع نوآوري

نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند، اما بهتر است که انواع نوآوري را از ديدگاه سازمان و باتوجه به منابع مالي موردنياز، مهارتهاي موردنياز،سطح ريسک ، سرعت نوآوري براي ورود به بازار و... بررسي کنيم . زيرا اين ديدگاه کاربردي و عملي است. بنابراين باتوجه به شاخصهايي که برخي ازآنها ذکر شد، به توضيح انواع نوآوري مي پردازيم :

1 - نوآوري بنيادي

اين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود. جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور، يک مورد از اين نوع است . ويژگي نوآوريهاي بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد "سراميک ، فيبرهاي مصنوعي ، کريستال " است . پذيرش کند محصول جديد ازطرف مصرف کنندگان ، هزينه بالا و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است . نوآوريهايي از اين قبيل براي شرکت بوجودآورنده آن ، حق ثبت به وجود مي آورد و به شرکت يک برتري تکنولوژيکي نسبت به رقبا مي دهد. و در درازمدت منجر به حاکميت آنها در بازار مي شود . براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شرکت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي کارکنان و تجهيزات انجام دهد .

2 - نوآوري مبتني بر توسعه عملکرد "محصول "

وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد، شرکتها تلاش مي کنند که کاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. ويژگيهايي مانند قدرت ، دوام وانعطاف پذيري در توسعه کاربرد محصول موثر است . يک نمونه از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول ، باتريهاي ليتومي بزرگ "کداک " است . ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت قدرت و وزن است ، اما مشکل اندازه دارد که شرکتها نتوانسته بودند اين مشکل را برطرف سازند و مهندسان شرکت "کداک " توانستند به اين محدوديت نائل شوند. به طورکلي نوآوريهاي بنيادي ، زمينه اصلي براي توسعه کاربرد محصول را فراهم مي سازد و هرکدام از اين کاربردهاي جديد با منحني S شکل حرکت مي کنند.

توسعه کاربردهاي محصول به لحاظ مالي کمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه شرکتهايي که بر روي اين قبيل نوآوريها کار مي کنند، بسيار بيشتر از شرکتهايي است که تحقيقات بنيادي انجام مي دهند . اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي تعريف و حل مشکل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مکانيک دارد و به دليل محيط رقابتي بايد کار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين کارکنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد .

3 - نوآوري مبتني بر ساختار فناوري

تجديد ساختار فناوري مستلزم واردکردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي توليد هر محصول جديد است که اساسا با توسعه کاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق دارد. زيرا با ترکيب چندتکنولوژي ، محصولي کاملا متفاوت ارائه مي شود. از قديمي ترين نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد که محصولي کاملا جديد است ، مي توان به طراحي و توليد تانکهاي جنگي اشاره کرد. اين تکنولوژي از ترکيب موتورهاي ديزلي کاميونهاي بزرگ ، تراکتورهاي کشاورزي و تفنگهاي ته پرسبک به دست آمد که محصولي به نام زره پوش جنگي را به وجود آورد.

 نمونه اي از نوآوريهاي جديد که همراه با تجديدساختار فناوري بوده ، توليد تلويزيونهاي بسيار کوچک "مينياتوري " قابل حمل توسط شرکت سوني است . ترکيب کردن موضوع عمده اين نوآوريها است . براي مثال شرکت "ياماها"ي ژاپن از تکنولوژي سراميک براي توليد راکت تنيس استفاده کرد "اين راکتها بر راکتهاي فيبري رجحان داشت " و نشان داد که چگونه تکنولوژي مواد براي هر کاربرد خاص مي تواند به ايده اي کاملا جديد تبديل گردد. در اين نوع نوآوري نيز بايد بين کارکنان توليد، مهندسي و تحقيق و توسعه ارتباط نزديکي باشد .

4 - نوآوري در زمينه نام محصول و شهرت آن "برچسب کالا "

نوآوري در برچسب کالا، ايجاد تمايل به خريد يک محصول خاص را دربرمي گيرد. تحقيقات نشان مي دهد که حدود%24 از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد. مطالعه بر روي نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است که تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن تاثير دارد.

 تحقيقات نشان داده که مصرف کننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه "پپسي يا کوکاکولا" را تشخيص دهد زماني که محصول با مارک ارائه شود،ترجيحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوري در برچسب ، نوعي سرمايه گذاري است که يک شرکت براي حفظ مشتري انجام مي دهد وشرکتهايي مانند کوکاکولا از قدرت خود درمورد نام کالايشان براي معرفي کالاهاي ديگر "مانند کوکاکولا با طعم گيلاس و يا کوکاي مخصوص رژيم "استفاده مي کنند.

برخي از کالا در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر روي آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند . هرشرکت براي موفقيت در اين امر لازم است که درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر، ارزش کانالهاي تبليغي مطالعه و بررسي کند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي بالا در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداکثررساندن پتانسيل برگشت سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري لازم دارد .

5 - نوآوري در فرايند

بيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود. نرخ رشد اين سرمايه گذاريها نشان مي دهد که صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است . نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود که شرکت ، مزيتهايي بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1 - افزايش سرعت فرايندتوليد و 2 - افزايش قابليت انعطاف توليد از يک محصول به محصول ديگر .

نوآوري در طراحي با استفاده از کامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد "14 ""FMS" در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه کاربرد محصول و تجديد سازمان تکنولوژي تاثير دارد. اين مزيت رقابتي را 15 "TBC" يا مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شرکت "تويوتا" با استفاده از سيستم توليد قابل انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد "شرکت "دترويت " که سيستم FMS ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود". نوآوري در فرايند باعث مي شود که عرضه يکنواخت توليد با کيفيت بالا و ياقيمت پايين امکان پذير گردد. نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد .

6 - نوآوري در طراحي

بسياري از شرکتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند. يکي از مسائل مهم در طراحي ، قابليت انعطاف است بدين معني که کالا باتوجه به شرايط بازار و تغيير علائق مصرف کنندگان قابليت تعديل داشته باشند، يکي از مثالهاي کلاسيک در اين زمينه ، اختراع خوراک پزي در اوايل قرن بيستم بود که با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ، مواد به کار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند. معيار ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف کننده است . براي مثال جاروبرقي "الکترولوکس " به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف کننده ، در مقابل جاروبرقي "هوور" قرارگيرد. از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ، ارائه صندليهاي اداري |"ERGON2"است که به مصرف کننده امکان تغيير زاويه ، بلندي وکوتاهي و تغيير شکل پشتي هاي صندلي را مي دهد. نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديک با بازار مصرف دارد .

7 - نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي

تجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در اجزاء آن است . تغيير ويژگيهاي فيزيکي يک محصول ، جزء اين دسته بندي قرارمي گيرد. نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ، شامل ترکيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين کار با تجديد ساخت تکنولوژي فرق دارد و ترکيب جديدي از مواد موجود به دست مي آيد، براي مثال اضافه يا کم کردن اسانس هاي خاصي براي نوشابه و يا انواع اسپره هاي خوش بوکننده . شرکتي که در کار تجديد فرمول سازي است بايد ارتباط نزديکي بين بازار و کارکنان توليد به وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يک محصول را داشته باشد .

8 - نوآوري در ارائه خدمات

تحقيقات انجام شده نشان مي دهد که هزينه جلب يک مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن است . بنابراين نوآوري در خدمات يکي از مسائل مهم دررقابت محسوب مي شود . نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است . براي مثال شرکت دارويي "مرک " نمايندگان فروش خود را با بالاترين سطح تکنيکي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شکل محصولات شرکت را معرفي کند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است . البته اين نوآوري در کوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي کند .

9 - نوآوري در بسته بندي

تغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد کالا و يا ميزان استفاده از آن در يک دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن کالا مي شود.بسته بندي بهتر، نوع کيفيت انبارکردن کالا را بهبود مي بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک مي کند که به نوعي در ميزان پذيرش مصرف کننده تاثير دارد. هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر کمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي براي شرکت ايجاد نمي کند .

مدلهاي نوآوري سازماني

1 - مدل فشار تکنولوژي : اين مدل که قديمي ترين مدل نوآوري سازماني است بيشتر براساس فلسفه "توليدگرايي " شکل گرفته است . بدين معني که "هرچه توليد کنيم مي توانيم بفروشيم ". بنابراين ، ابتدا ايده اي در واحد تحقيق و توسعه خلق و به نمونه محصولي جديد تبديل مي شود، سپس واردفرايند توليد مي گردد، به دنبال آن بازاريابي گرديده و نهايتا به نيازهاي بازار پي مي برند. نتيجه چنين مدلي اين بود که %80 از محصولات جديد در بازارشکست خوردند و فقط %20 توانستند موفق شوند

2 - مدل جذب بازار: بعداز شکست مدل "فشار تکنولوژي " که مي خواست با فشار تکنولوژيکي و دانش تخصصي واحد تحقيق و توسعه ، فروش را بالاببرد، توليدکنندگان متوجه اهميت و نقش نيازها و خواسته هاي مشتريان شدند و به بازاريابي و تحقيقات بازار روي آوردند. به عبارت ديگر مدل جذب بازار براساس فلسفه "بازارگرايي " شکل گرفت ، بنابراين ابتدا نياز بازار را شناختند و بعد از بازاريابي به طراحي و ساخت محصول دست زدند. آمار نشان مي دهد %80 از محصولات جديد موفق ، از اين مدل استفاده کرده اند. اما اين مدل نيز مسائل و مشکلاتي به همراه داشت ازجمله اينکه توليدکننده بعدازتحقيقات بازار و بازاريابي ، هنگام طراحي و ساخت متوجه بسياري از کمبودها و ناسازگاريها و مشکلات مي شد.

 3 - مدل يکپارچه : مشکلات مدل جذب بازار باعث شد که مدل يکپارچه شکل گيرد، اين مدل که محيط سازمانهاي نوآور بهترين بستر براي اجراي آن است و کارآفرينان در آن نقش محوري دارند، مدلي است که مدل جذب بازار و فشار تکنولوژي را با ساير امکانات و ظرفيتهاي سازمان يکپارچه وسازگار مي کند. همان طور که در شکل شماره "5" مشاهده مي شود، ابتدا کارآفرينان سازمان فرصتهاي بازار و تکنولوژيکي را کشف مي کنند، سپس باتوجه به نواقص ، واکنشها و دفاعهاي بازار، نيازهاي بازار را تشخيص مي دهند و ازطرف ديگر ابزار و وسايل موردنياز را با نيازهاي بازار يکپارچه مي کنند و در مرحله بعدي امکانات مالي ، مديريتي ، اندازه سازمان و ساير ملاحظات را با نيازهاي يکپارچه شده فوق سازگار مي کنند. کارآفرينان به عنوان عامل کليدي اين مدل ، باعث يکپارچگي و سازگاري مدلهاي جذب بازار و فشار تکنولوژي مي شوند و به اين ترتيب مشکلات اين دو مدل را همزمان باموانع مالي ، اداري ، مديريتي و ساختاري سازمان برطرف مي کنند.

محيط مساعد براي نوآوري

اصولا خلاقيت و نوآوري قادر به تبلور در محيط نامناسب و نامطلوب نخواهدبود. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي نو انتقادمي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت مواجه مي شود. هدايت و اراده تلاشهاي خلاقي که درجهت نيل به اهداف سازماني باشدبستگي به ايجاد فضاي سازماني مناسب و مستعد دارد."18" در اين زمينه يکي از صاحبنظران مي گويد "هر سازمان بايد به نحوي فضاي مساعد براي آدمهاي خلاق ، مبتکر و مصمم به وجود آورد که اينها دشمنان قسم خورده کار يکنواخت و وضع موجودند و همواره آماده اند تا با نوآوري و ارائه راههاي بهتر انجام کارها، وضع موجود را برهم زنند".

به طورکلي براي ايجاد محيط مناسب در سازمان مديران بايد نکات زير را موردتوجه قرار دهند :

شکست را تحمل کنيد: نوآوري هم برد دارد هم باخت . پافشاري و توانايي فايق آمدن بر نااميدي ، شکست و ناکامي ، لازمه کارند."19" در اين زمينه داستاني درباره تام واتسون از شرکت "آي بي ام " ساخته اند که ظاهرا پايه و اساس ندارد. مي گويند روزي يکي از مديران اجرايي از او پرسيد که آيا قصددارد فلان مدير اجرايي را که پروژه پنج ميليون دلاريش با شکست مواجه شده اخراج کند؟ واتسون گفته است "اخراجش کنم ! من تازه هزينه کارآموزي او را پرداخته ام ". حال اين داستان واقعيت داشته يا نه ، نوعي طرزنگرش نسبت به کار را نشان مي دهد که خلاقيت و نوآوري را تشويق مي کند.

فراهم کردن محيط کار آرام و غيررسمي : محيط کاري آرام و غيررسمي به وجود آوريد که روي قوانين و مقررات تاکيد نداشته باشد. يک جو باز وخلاق زماني تقويت مي شود که به افراد و گروهها اجازه داده شود ارتباط متقابل داشته باشند زيرا افراد به طور گروهي ايده هاي بهتري را ارائه مي کنند وهمچنين بايد بدانيد که وقتي افراد مي خواهند درباره چيزي عميقا فکر کنند به آرامش و تنهايي نياز دارند .

دادن امتياز مناسب به نوآوران : به نوآوريهاي موفقيت آميز حق امتياز بدهيد نه پاداش ثابت . براي اينکه افراد را به ابتکار دلگرم کنيد قسمتي از سودناشي از نوآوري انجام شده را به فرد مبتکر بدهيد. به عنوان مثال ، توليدکنندگان بازيهاي ويديويي به طراحان خودشان حق امتياز بين 10 تا15 درصد آن بازي طراحي شده را مي پردازند. وقتي يک ايده جديد براي شما پول مي آفريند يا موجب صرفه جويي مي شود قسمتي از آن را به ذي سهم بپردازيد دراين صورت است که کار خوب پيشرفت مي کند .
رقابت را تشويق کنيد: تحقيقات آزمايشگاهي و تجارب علمي نشان داده است که رقابت ، خلاقيت را زياد مي کند. تجارب روان شناختي نيز نشان داده است که رقابت مي تواند خلاقيت فکري را تا%50 بالا ببرد. روحيه رقابت و معارضه انسان را تهييج و تشويق مي کند تا انديشه هاي جديد ارائه دهد .

از تعصب کاري حمايت کنيد: پيتر دراکر مي گويد: "من متوجه شده ام که هر وقت کاري انجام شده است به وسيله آدمي که در کارش هدف و تعصب واحساس رسالت داشته تحقق يافته است ". آدمهايي که تعصب کاري دارند همواره با چارچوب سازماني جور درنمي آيند. اينها ممکن است آدمهايي خودخواه ، بي پروا، بي تحمل و تک رو باشند. آدمهايي که کارکردن با آنها فوق العاده مشکل است وهمين ها هم محسنات آنهاست . اما وجود اين قبيل آدمها براي نوآوري موفقيت آميز اجتناب ناپذير است . مديران هوشمند اين گونه آدمها را از کار برکنار نمي کنند بلکه خودخواهي آنها را ارضا مي کنند و به موفقيتهايشان ارج مي گذارند و در مواقع سختي و شکست از آنها حمايت مي کنند

تعيين هدفها به طور مشخص : هدفها را به صورت مشخص تعيين کنيد و براي تامين آنها به اعضاي سازمان آزادي عمل بدهيد .

آماده سازي افراد براي تغيير: در سازمان وضعي به وجود آوريد که افراد پديده تغيير را بپذيرند. اعضاي سازمان بايد بر اين امر اعتقاد پيدا کنند که تغييربه نفع آنها و سازمان تمام خواهدشد. اين باور معمولا زماني به وجود مي آيد که اعضاي سازمان هنگام تصميم گيري با مدير همکاري کنند و هنگام اجراي تغييرات برنامه ريزي شده به گونه اي عمل شود که امنيت شغلي اعضا تهديد نشود.

نتيجه گيري

در شرايط محيطي نامطمئن ، پويا و رقابتي امروزي سازمانها براي بقا و کسب موفقيتهاي بزرگ بايد طالب انديشه هاي نو باشند و در اين راستا به افرادي که رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل سازماني ارائه مي کنند توجه خاصي مبذول دارند. اگر کمي دقت شود به اين نکته پي خواهيم برد که ما ازلحاظ انديشه ، حتي انديشه هاي خوب و مفيد کمبودي نداريم بلکه چيزي که کمبود آن احساس مي شود تمايل و اشتياق مديران به قبول انديشه هاي نواست .

درواقع مديران بايد بجاي توليدات و روشهاي جديد، طالب انديشه هاي جديد باشند. زيرا در تحليل نهايي ، توليدات و روشها صرفا وسايلي هستند که ازطريق آنها انديشه ها کاربرد مي يابند. بنابراين مي توان گفت مديريت سازمانها با عدم قبول ريسک طرحهاي نو و اقدامات تازه درحقيقت باريسک بزرگتري که همانا غافلگيري درمقابل اتفاقات جديد است مواجه خواهندشد .

امروزه مهمترين وظيفه رهبران و مديران ارشد سازمانها عبارتست از شناخت افراد خلاق و مبتکر در درون سازمان و همچنين جذب افراد خلاق ازبيرون سازمان و حفظ ونگهداري و ايجاد انگيزه در آنها ازطريق ايجاد بستر لازم و مناسب .

در شرايط کنوني سازمانهاي موفق و نوآور به کارآمدبودن اصول مديريت "برنامه ريزي ، سازماندهي ، کنترل و مانند آنها " به ديده شک و ترديدمي نگرند و معتقدند که براي خلاقيت ، رهبري صنعت و شکست قواعدبازي رقابت به کارکناني خلاق و کارآفرين نياز دارند که بدانند در هر زمان از کدام پنجره ذهن خود به مسائل نگاه کنند و قادر باشند مسائل را براي هر لحظه از زاويه جديد بنگرند .